Perioden fra 2009 til 2012 var på nogle måder hård og i nogle øjnes urimelig periode, på den anden side også stærkt motiverende og meningsfyldt, tenderende til en pionerånd.
Hver periode har sine særlige historier at fortælle, med de overlap der er mellem de forskellige perioder. Hvilke vinkler der har særligt fokus i et historisk perspektiv afhænger bestemt af penneføren og dennes position.
Strategiarbejdet fra 2010 - 2012 omhandler måske mere præcist perioden fra 2009 - 2012.
Perioden umiddelbart inden denne strategi fra omkring 2005-2010 var en turbulent periode i Vejle Idrætshøjskoles historie. En periode som omhandlede ledelsesskifte, etablering af efterskolen (VIES), 5 år med negativ regnskab, optagelse af nye risikofyldte lån m.m. Det er i dette lys denne strategi skal ses.
Væsentlige punkter
De væsentligste resultater fra denne strategi periode som understøtte denne forstærkede tro var:
- Større elevhold, især på højskolen
- Hævet bundniveau for vedligeholdelse af bygningerne/faciliteterne
- Fast overskud på årsregnskabet
- Prioritering af udgifterne, så der blev skabt midler til udvikling
Strategi skal skabe turn-around
I 2009 var efterskolen kommet godt fra land med ca. 120 elever, mens både kursuscentret og højskolen (VIH) havde vigende tilslutning. Ved opstarten af højskolens forårskursus startede 31 elever (alle danske). Med forskellige tiltag og bl.a. ekstra optag i marts og oktober, nåede elevholdet op på henholdsvis 41 og 55 elever på efterårskurset, godt understøttet af de 8 elever, som oprindeligt var tilmeldt på Køng, som lukkede i efteråret 2009.
Samlet set var det meget tæt på et årsregnskab for 2009 i balance, trods at dele af statstilskuddet først blev efterreguleret i 2010. Med fortsat stabilt elevtal på efterskolen en yderligere vækst på højskolens forårshold i 2010, synes den sidste usikkerhed om højskolens fortsatte drift at være afblæst og der kunne ses frem. I løbet af foråret 2010 arbejdede bestyrelsen målrettet på at skabe en ledelsesstruktur, som blev igangsat fra 1. juni som et sidestillet ledelsesteam (LT), bestående af efterskoleforstander Frank Rasmussen, højskoleforstander Ole Damgaard Nielsen (nyansat) og forretningsudvikler Peter Sebastian Petersen, samt fra efteråret forretningsfører Palle Thykær.
De overordnede mål
Det var i denne gruppe at det primære arbejde omkring udarbejdelsen af strategi 2012 fandt sted. Trods den forbedrede situation var det i høj grad fokus på - om ikke overlevelse så - optimering af drift og økonomi, herunder investering i den fremtidige udvikling. De fire overordnede mål, som skulle gennemføres i 2011 var:
- at udvide VIES fra 120 senge til 138 ved inddragelse af 1. sal på den oprindelige hovedbygning.
- Investere i vedligeholdelse og renovering af bygningerne (første mål var at sikre at der ikke kom vand ind, når det regnede).
- Opnå mindst 72 årselever på højskolens lange kurser
- Opbygge vores egen administration, så vi blev istand til at styre økonomien i huset.
Der var stor fokus økonomien i denne periode. En helt grundlæggende forudsætning for denne periode var, at vi skulle lave overskud gennem hele strategiperioden. Antallet af elever skulle bidrage til en øget indtægt, mens Kursuscentret forsøgte at fastholde omsætningen, trods færre sengepladser i perioder. For både at kunne levere et overskud, investere i vækst og bygningsvedligeholdelse samt opbygning af egen administration, blev den generelle drift pålagt stramme rammer. Målet var at finde et fælles niveau, hvor afdelingerne og udgiftsområder ikke skulle udpines, hvor ret skulle være ret, men som udgangspunkt heller ikke mere end det.
Hermed kunne skabes midler som kunne understøtte en udvikling mod et stærkere fundament. I datiden udmøntet i et stort fokus på at minimere og nedkæmpe sårbarhed. Sårbarhed for i forhold til elevtal, ledelse, likviditet, overblik m.m.
Der er ingen tvivl om at der kan findes forskellige syn på den stramme styring af driften i denne periode, der var en del udskiftninger især i nogle afdelinger, hvor der ikke er nogen tvivl om at arbejdsvilkårene blev ændret væsentlig. På den anden side var det en styrke at alle groft sagt var under samme vilkår, ligesom der blev afsat midler til at understøtte en retning for udvikling.
Væsentlige resultater
Psykologisk havde det forbedrede elevtal på højskolen en væsentlig betydning for mange i omkring skolen, da dette tal siden sidst i 90´erne fyldte meget i både samtaler og tankevirksomhed i højskoleverdenen. For VIH´s vedkommende ofte af negativ karakter - et emne som især fra midten af 00´erne sugede utrolig meget energi. En delvis frigivelse af denne skygge, gjorde det lettere for mange at yde stærkt trods stramme rammer. Omsætningen fra 2007 til 2012, gik fra 23 mio. Kr. til 43 mio. Kr, mens overskudsgraden gik fra -17 til +4.
Perioden fra 2009 til 2012 var på nogle måder hård og i nogle øjnes urimelig periode, på den anden side også stærkt motiverende og meningsfyldt, tenderende til en pionerånd.
Strategi 2012 havde til mål at få styr på økonomien, så der hvert år kunne skabes overskud og vi kunne fremstå som kreditværdige. Samtidig skulle der for egne midler kunne investeres i renovering, samt udvidelsen af sengekapaciteten på VIES til 138 elever. På højskolen var satsningen målrettet mod at skabe 72 årselever på lange kurser, dette lykkedes i 2012, hvor det samlede Årselevtallet nåede 91,7 heraf knap 80 på de lange kurser. Det sidste element var at udvikle administrationen således at vi selv kunne styre økonomien. På alle de fremsatte parametre nåede vi i mål i forhold til strategi 2012.
Denne strategi periode styrkede troen på en lys fremtid for vores samlede institution både internt og eksternt.
